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Obiettivi e Risorse Umane


Sviluppo del capitale intellettuale e delle risorse umane coinvolte in una più ampia visione strategica, rappresentano i cardini su cui è possibile articolare un percorso di crescita.

Riconoscere la centralità di tali aspetti diventa una necessità ed una premessa indispensabile per gettare le basi di miglioramento nel medio e lungo periodo.

Ma un coinvolgimento può essere legittimato solo se viene ricercato un chiaro legame delle azioni nel campo del personale con le attività aziendali.

Il nodo in questione attiene la ricerca di indicatori osservabili che consentano di porre in essere eventuali “correzioni di rotta”, rendendo coerenti gli interventi sulle risorse umane agli obiettivi del business e contribuendo, in tal modo, al successo aziendale.

Un’utile indicazione può essere seguire un processo che consenta di implementare il capitale intellettuale aziendale e, di conseguenza, qualità, valore e competitività: in primo luogo la necessità di progettare le conoscenze, in termini di skill strategiche e di stili dell’azione organizzativa, per poi declinarle nel profilo delle competenze di ruolo. I profili di ruolo risultano poi essere la base su cui costruire i sistemi di sviluppo e di gestione delle persone (selezione, valutazione delle prestazioni e del potenziale, sentieri di carriera, formazione, ecc.). In tal modo si dovrebbe quantomeno ridurre l’eventualità di costruire “cattedrali nel deserto”.

Pur trattandosi di indicazioni sicuramente di possibile aiuto, pare utile dissipare anche possibili illusioni. Appare evidente che l’approccio prende lo spunto da un’ottica sistemica. Si assume, utilizzando gli strumenti della dinamica strutturale, che si possa disporre delle leve adatte per governare le variabili al fine di raggiungere gli obiettivi desiderati. E’ indubbiamente vero che in tal modo si può dare maggior valore all’operato della direzione del personale legando le iniziative ad alcuni indicatori certi del risultato delle azioni intraprese. Adottare strumenti di questo tipo e, come diretta conseguenza, nutrire aspettative di certezza dei risultati voluti nel medio e lungo periodo sembra quantomeno arbitrario. In primo luogo perché il concetto di medio e lungo periodo è relativo all’ambito del settore di appartenenza e ai diversi approcci, tempi e velocità che si intersecano e che risultano difficilmente contemplabili nella loro interezza. Questo comporta il fatto che, spesso, le pratiche organizzative risultano avere difficoltà nel pianificare i risultati nel medio e lungo termine in quanto soggette a variabili al di fuori del proprio controllo. Riuscire a contemplare tutti gli aspetti, anche quelli di livello strategico superiore nella “realtà attuale”, pare un progetto sfidante e, al contempo, ambizioso. Inoltre la richiesta di cogliere “la realtà attuale così com’è” evidenzia un’idea di una realtà oggettivamente indagabile e conoscibile che potrebbe essere oggetto di facile critica.

 

Sono questi i motivi che portano a pensare che un’azienda, pur definendo le pratiche del personale, difficilmente possa fare a meno di una direzione del personale attenta a tali tematiche. Questo perché da una logica top-down è necessario creare anche le premesse per la partecipazione ed il coinvolgimento in un logica di tipo bottom–up. E’ evidente che, se è vero che la sorgente della catena del valore può essere identificata nelle competenze delle persone, le logiche di sviluppo di tali competenze possono fluire più efficacemente nel luogo dove tali problematiche devono essere presidiate.

 

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