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Cultura e Cambiamento


Il temine "cultura", così come "sinergia" o "competenza", è una parola che può risultare eterea o sfuggente quando se ne vuole ricercare il significato.

Mentre la cultura riveste un ruolo assolutamente centrale per il successo competitivo di un'azienda, pochi imprenditori e manager comprendono realmente come plasmare proattivamente valori, credenze e modelli mentali che costituiscono le fondamenta di sviluppo nel lungo termine.

Dall'incrocio di due dimensioni - prese in "prestito" dalla sociologia -, socialità e solidarietà, si possono identificare quattro culture di base, ognuna delle quali può essere fonte, o meno, di crescita. Questa prospettiva consente di portare la discussione in merito alla cultura aziendale su un livello innovativo, fornendo utili indicazioni in merito a possibili leve di azione.

4culture

La socialità è una misura di amicizia sincera tra i membri di una comunità.

La solidarietà è una misura della capacità di una comunità di perseguire rapidamente ed efficacemente obiettivi condivisi.

Nessuna di queste culture è "la migliore". Infatti, ciascuna è appropriata per diversi contesti aziendali.

Ma, come valutare la propria cultura?

Come la si inserisce nel proprio, particolare, contesto competitivo?

Queste le prime domande, poi si possono valutare le tecniche per trasformarla.


E' anche da considerare che nella maggior parte delle organizzazioni esistono diverse culture che possono cambiare od evolvere nel tempo. E' come se si trattasse di isole, ognuna rappresentativa di una propria "personalità", che - se non gestite - possono svilupparsi a macchia di leopardo, embricarsi le une sulle altre, le une contro le altre, indebolendo – se non annullando – quanto pianificato a livello dei sistemi "visibili" (quali ad esempio i sistemi informatici, i sistemi di controllo di gestione, la struttura organizzativa, i piani strategici, ecc.).

Essere consapevoli di tali aspetti, del fatto che esiste una parte nascosta, poco evidente, che plasma i comportamenti d'azienda è il primo passo da compiere per imparare a gestire il cambiamento e le sfide che si presentano. Questo implica la capacità di gestire l'incertezza, di "costruire" un ordine sociale in grado di definire confini, creare continuità ed identità precise. Ma anche in grado di prevedere in anticipo i futuri cambiamenti per preparare l'organizzazione ad affrontare nuovi contesti - considerando che si tratta di processi che necessitano di un medio-lungo periodo affinché dispieghino gli effetti desiderati. In particolare quanto detto vale soprattutto quando, ad esempio, la subcultura dominante è minacciata, in seguito a cambiamenti ambientali importanti, in contesti particolarmente competitivi oppure a causa di una forte crescita interna.

In generale la cultura può essere letta come un qualcosa basato sulla storia, dinamico, carico di simboli ed emozioni che si alimentano grazie alla socializzazione nell'ambito di una collettività.

Una prospettiva che potrebbe essere considerata complementare è quella che vede la cultura come una delle determinanti del comportamento, a sua volta influenzata dall'apprendimento e dal controllo sociale. Infatti per cultura si può intendere "[...] un insieme di assunti di base – inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell'organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi." (Edgar H. Schein, Cultura d'azienda e leadership, Guerini e Associati, 1990, p.35).

In sintesi, è un insieme di assunti di base appresi e validati per la soluzione di problemi.

 Comportamento

Lo schema può essere utile per riconsiderare gli interventi suggeriti. Quando, ad esempio, si decide di ridurre la formalità intervenendo sulla disposizione degli spazi, si possono produrre effetti a livello di contesto organizzativo e di controllo sociale. Inoltre andrebbero considerati anche possibili effetti indesiderati di certe azioni: scegliere di reclutare persone "compatibili" può essere un'ottima strategia per azioni che devono essere intraprese nel breve periodo, ma alla lunga la mancanza di varietà potrebbe comportare un impoverimento delle risorse interne: a volte la discussione e il conflitto, se gestiti, possono essere utili momenti di crescita ed apprendimento, occasioni per prendere coscienza dell' "altro".

In conclusione, visto che l'accento dovrebbe essere posto sul comportamento, sulle azioni da intraprendere, può essere utile elencare alcune modalità non funzionali:

  • non aspettarsi che il cambiamento culturale sia immediato;
  • non aspettarsi che le persone cambino senza avere un motivo per farlo;
  • non aspettarsi da loro un cambiamento fino a quando non si è dato l'esempio per primi.

L'augurio è che tale articolo possa stimolare la riflessione sul fatto che il successo aziendale dipende dall' "anima" dell'azienda così come dai suoi prodotti e che la cultura rappresenta un solido pilastro del vantaggio competitivo difficilmente imitabile.

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